Apresentação
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APRENDER e reaprender, SEMPRE

"O problema com os gregos é que eles não têm ideia de como é velho este mundo.
Parecem não entender que tudo já aconteceu do que vai acontecer,
excepto o fim. (...)
É uma pena que tão poucos atenienses visitem Babilónia.
Poderiam aprender humildade ao pensar na longa duração do tempo,
e na brevidade dos nossos próprios insignificantes dias - para não falar de obras.
(...) Neste velho mundo não há nada de novo, excepto nós
"

Cyrus Spitama, persa do sec. V A.C., personagem de "Criação", Gore Vidal

 

Faz por certo parte da natureza humana sentir, a partir de certa altura na vida, que o mundo não muda já como soía. Talvez por isso seja às vezes irritante ou cansativo que tantos seminários, palestras, livros e artigos comecem com este mesmo ponto: quem ouve ou quem lê sente sim, já sei, a evolução, as grandes diferenças, a Mudança! (Síndrome de cansaço do auditor ?).

Mais do que a existência de mudanças, mais do que a alteração na sua natureza, proponho que olhemos a aceleração desse processo. Já agora, desde longe...

"A elaboração do cérebro humano foi rapidíssima, talvez o avanço mais rápido conhecido para qualquer orgão complexo, em toda a história da vida. Mesmo assim, foi só a preparação de palco para mudanças ainda mais rápidas no comportamento" (O Fogo de Prometeu). À medida que "a evolução cultural vai continuando a evolução natural", registam-se acelerações progressivas. Por exemplo, quando dizemos que o conhecimento científico tem crescido exponencialmente, isso significa que hoje existem entre oitenta a noventa por cento de todos os cientistas que algumas vez viveram neste planeta (idem)...

As condições de vida e o ambiente, a comunicação e as tecnologias, o trabalho e o lazer, os valores afectivos e as estruturas familiares, sociais e políticas mudam hoje rapidamente, tão rapidamente que as alterações são observáveis até à nossa minúscula escala, o que é fascinante em termos sociológicos e difícil, em termos individuais, para quem o vive - como diz Elisabeth Badinter (Um é o outro), e como cada um de nós sente (faltará muito para estarmos todos a gritar com vertigens, como na montanha russa?).

À semelhança da evolução biológica, na evolução sócio-cultural também operam pressões, mecanismos ditos de selecção.
É interessante, na linha de Murray Gell-Mann (O Quark e o Jaguar) alargar a reflexão sobre as paisagens de aptidão da biologia, e imaginarmos os sistemas adaptáveis complexos (de um sistema imunológico a um bando de pássaros, de um supercomputador a uma instituição) a "procurar" bacias - ecosistemas, estruturas sociais, soluções que exercem atracção sobre eles, em que estão bem instalados.

Com o nosso meio ambiente sociocultural a mudar tão rapidamente, têm especial relevância as conclusões sobre os risco da tendência para a "adaptabilidade excessiva": sem uma certa dose de desordem, de ruído, (traduzindo, no exemplo da física, movimento ou calor), ficamos facilmente encalhados num nicho-prisão - não poderemos saber que ao lado existem bacias mais fundas, onde estaríamos melhor; e sobretudo corremos o risco, ao ficarmos quietos, de que a modificação de toda a paisagem nos deixe sem capacidade de procura e de resposta, de adaptação e de evolução.

A aprendizagem e a mudança não são exclusivas de uma etapa da vida nem das transições entre etapas: são as bases desta vida (em especial a de hoje?) e do saber viver.

Para que haja mudança, como sabemos, não basta a informação (senão nenhum médico fumava, como se costuma dizer). Importa a "posição inicial", o tempo e o modo como essa informação chega; importam as atitudes e emoções a eles ligados e com que são recebidos. Os significados que nós atribuímos é que dão valor à informação e utilidade à aprendizagem.

 


 

INOVAÇÃO, criatividade, flexibilidade, RESPEITO pelas diferenças ...
... respostas à rapidez das mudanças

 

A principal característica do novo paradigma social é a rápida "biodegrabilidade" das ideias - de qualquer pensamento, teoria, solução.
disse Ezequiel Ander-Egg, no "Café com...", V Escola de
Verão dos Serviços Sociais / Espanha, Almuñecar - Granada

Quando penso o que distingue os projectos inovadores,
além das características referidas (criatividade, flexibilidade, ...)
sinto que há também um traço comum às pessoas que os fazem, e que posso tentar defenir como um certo sentimento de que ESTAS COISAS, PRECISAMENTE PORQUE SÃO IMPORTANTES, NÃO SÃO ASSIM TÃO IMPORTANTES

Manuel Cabral (num encontro de projectos inovadores, há muitos anos, no Chapitô)

 

É num contexto de aceleração que estamos. Se, no passado, o período de validade máximo de uma qualquer solução social - sistema organizado em resposta a uma necessidade, problema ou anseio colectivo - foi decrescendo, em médias, de milhares de anos para alguns, meros, séculos, actualmente a adequação é cada vez mais breve. A tal ponto que se torna visível à nossa fugaz escala pessoal e profissional. Como apontam os novos teóricos das organizações, não evoluir, não aperfeiçoar, já não significa só estagnar, torna-se claramente num retroceder.

A saúde e a esperança de vida de um organismo social dependem assim da sua capacidade de adaptação, da rapidez na reacção / adequação à mudança nos contextos e da prioridade dada ao aperfeiçoamento contínuo - aquilo a que se chama também qualidade e que, certamente não por acaso, é concretizada pela centração no cliente.

Segundo algumas pesquisas e experiências - por exemplo as referidas no vídeo Valuing relationship: the "how to" of valuing diversity (Valorizar a relação: o "como" valorizar a diversidade; Healthier Communities Summit) - durante um espaço de tempo as novas soluções ou propostas, ensaíadas dentro de um organismo social, estão menos bem adaptadas do que as que vigoram: mas é vital que tenham espaço para se desenvolver, porque algumas delas virão a constituir as respostas adequadas na etapa seguinte, em que serão predominantes até serem por sua vez substituídas por outras (processo que, como vimos, é cada vez mais rápido).

Curiosa e significativamente, o mecanismo decisivo para uma organização treinar esta abertura e flexibilidade parece ser a sua capacidade de aceitação e gestão da diversidade, das diferenças entre as pessoas.

Tal como os seres vivos ao longo da evolução da vida na terra, uma organização social altamente homogénea e especializada pode responder muito bem - mas apenas por um curto espaço de tempo, porque está demasiado dependente de um dado equilibrio num ecosistema. Quando este é alterado, o organismo nestas condições tem muita dificuldade em se adaptar.

Para manter a flexibilidade, vital à sobrevivência, o melhor treino parece ser valorizar e gerir as diferenças. Por isso, importa resistir a propensões para a homogeneidade ou hegemonias. A diversidade gera riqueza, potencia recursos, dá anos à vida e vida aos anos.

As soluções, no nosso caso as respostas sociais, devem responder a cada realidade e à sua evolução. Com rigor metodológico, com atenção, com participação e criatividade, podemos e devemos INOVAR para adequar a intervenção, os serviços, o nosso trabalho. As velhas verdades já não servem hoje; as respostas de hoje terão que ser cuidadosamente examinadas para vermos se serão válidas, amanhã.

 


 

CRISE = oportunidade estratégica de crescimento

A NOSSA MANEIRA DE VER UM PROBLEMA É PARTE DO PROBLEMA .
AS PISTAS PARA ULTRAPASSAR UM PROBLEMA ESTÃO NELE PRÓPRIO,
ESPALHADAS PELAS VÁRIAS MANEIRAS DE O VER


A acelerada mudança nas pessoas e famílias já tem reflexo na demografia. A vida dos adultos deixou de cristalizar-se em três etapas - casal com filhos; "ninho vazio"; reforma e velhice - para se desdobrar para a maioria dos seres humanos, pelo menos no norte do planeta, em ciclos, com uma duração média de sete anos. Cada pessoa vai construíndo um "menu personalizado", em que tende a alternar uma série de soluções: viver com amigos, viver com os pais, casamento sem filhos, viver só com os filhos, coabitação sem casamento, viver sózinho, relação conjugal sem coabitação permanente, ...

A transição de um ciclo para outro produz-se muitas vezes através de uma crise. Novamente o rigor do olhar de Elisabeth Badinter: por muito dolorosa que seja essa crise, ela é hoje para nós, acima de tudo, uma oportunidade de crescimento, de desenvolvimento pessoal.

Também em termos profissionais, as nossas rotas deixam a determinação da senda de uma flecha para ganharem o aleatório, a insegurança e a liberdade do vôo de borboleta.

Por isso se considera agora (Management Programme, LEDA) que uma estratégia só pode ser vista globalmente à posteriori: deixou de ser um caminho traçado, direito a um objectivo:

e passou a ser uma sucessão de escolhas, devidas à ponderação de alternativas face a cada crise:


Assim se acentua o relevo da gestão estratégica das crises e do quotidiano: a visão de helicóptero mas os pés bem assentes no chão... E se estratégia é o caminho que vamos escolhendo para avançar na direcção das nossas finalidades, o conjunto articulado, orientado, intencionalizado - de objectivos a atingir, metas a alcançar, agentes a envolver, acções a desenvolver, metodologias a utilizar e recursos a mobilizar - o seu desenho implica criatividade e atenção às pontes possíveis, ao alargamento que, em cada situação, pode sustentar melhor um projecto.

A rapidez da mudança acresce a abertura e indeterminação dos processos - como vimos, planear não é traçar rotas seguras, é ponderar probabilidades e identificar opções adequadas. Mas algumas pistas talvez nos possam ajudar a não nos perdermos:

A criatividade, a flexibilidade e a colocação/gestão estratégica das crises e do quotidiano necessitam de distanciamento, de relativização. A incapacidade de emergir é um problema nosso, pessoal e técnico, que cada um/a deve ir ultrapassando - porque é um obstáculo que pode ser tão grande, ou maior, do que a falta de empenhamento...

Vale sempre a pena perguntar:
O que é que eu aprendi ?
O que é que podemos fazer melhor?
O que é que existe de positivo, a partir do qual se possa construir?

A nível das comunidades, ter presentes as três "âncoras" indispensáveis ao crescimento equilibrado; referir a intervenção a:
Equidade
Economia
Ambiente

No trabalho com famílias, reflectir - com os próprios e com outros agentes - as implicações e as margens de manobra que aquilo que queremos ajudar um elemento a conseguir, significam e deixam para os outros; e perante este quadro promover a negociação de estratégias articuladas;

Tentar perceber os sistemas e sub-sistemas, os "filmes" todos, na medida do possível, e ir, progressivamente, ao fundo das questões;

Alargar, s i s t e m a t i c a m e n t e, a todos os possíveis interessados - serviços, grupos, pessoas - a participação nas acções, ou na resolução das crises, que são como vimos ocasiões de desenho de estratégias mais adequadas, enraízadas na realidade;

Por isso, uma QUESTÃO deve ser recorrente, estar presente em cada momento de paragem e reflexão, em cada reformulação e em cada etapa regular de avaliação e planeamento, em cada crise, em cada sucesso: quem mais podemos envolver? (para responder bem importa ser criativo, mas também sistemático)

No arranque e no final de cada momento, de cada etapa, é bom reflectir e sistematizar; nomeadamente, verificar se tivemos em conta todos os possíveis recursos e alianças locais e externos, todos os possíveis interessados (stakeholders); se podemos incentivar o crescimento da participação e apropriação dos projectos; se é possível reforçar a sua viabilidade e sustentabilidade; ...

Ter presente que nada está determinado e todas as receitas importadas ou pré-fabricadas estão por natureza desadequadas. A experiência concreta é que vai ajudar à aprendizagem colectiva; e a aprendizagem é feita também por tentativa e erro...

Tratar cada experiência como material didactico. Por exemplo, temos um problema com uma pessoa ou um organismo mais poderoso que nós; em vez (ou depois) do humano "Eles são maus", o que nos interessa é passar à análise das nossas falhas técnicas e estratégicas, nesse processo. Essa é a questão que nos diz respeito; e essa atitude é a que nos pode trazer vantagens. Só assim poderemos aprender a prepararmo-nos melhor para a (provável) eventualidade de virmos a ter mais problemas com algum "status quo".

Uma nova maneira de ver. Uma disfunção, uma falha, um erro, são ocasiões preciosas de aprendizagem. Crise é o outro nome de oportunidade.

 


 

QUALIDADE E QUALIFICAÇÃO

Cuidar daquilo que fazemos.

 

Nova organização em novas organizações: neste capitulo temos muito que aprender com algumas empresas privadas (não com as muitas que em Portugal ainda estão no passado):

A comunicação interna é essencial para responder atempadamente: promove-se a coesão e a informalidade, valoriza-se o contacto de corredor, inventam-se canais de informação.

As grandes estruturas têm dificuldade em responder bem: criam-se equipas semi-autónomas, descentraliza-se e delega-se, funciona-se com organigramas em matriz, reduz-se cada empresa ao que é a sua missão e vai-se buscar fora o que está para lá disso.

A transparência revela-se cada vez mais produtiva: a formação enfatiza a sinceridade, as teorias e técnicas de negociação valorizam a honestidade, as páginas na Internet não só dão acesso a imensa informação como, por exemplo no caso de uma companhia de computadores (campiã destas vendas electrónicas), permitem ao consumidor seguir/controlar a sua encomenda desde a linhas de montagem até ao camião que a traz a sua casa... e ao mesmo tempo permitem aos fornecedores controlarem os stocks e a necessidade do seu reabastecimento (clientes e fornecedores com acesso directo à informação, aos processos e às decisões que permitem regular o sistema; isto é, mecanismos de auto-controle colocados fora do circuito e articulados através da intervisibilidade - ou, noutras palavras, o sistema alarga-se para incluir as fontes, os destinatários e talvez até a concorrência... Parece mentira mas não é).

Quando há uns anos os autores de Na senda da excelência investigaram o que está na origem do óptimo desempenho de algumas organizações, descobriram que o factor comum que as distinguia das outras era a cultura da organização: o espirito de grupo, o "vestir a camisola", a concordância e identificação com os objectivos do organismo, o assumir da missão que justifica a existência do organismo e a procura da qualidade.

Como referido anteriormente, alguns dos pontos-chave na procura de qualidade dos produtos e dos processos são a centração no cliente e no serviço (que tem que ter prioridade, estar acima e antes de tudo; em cada decisão, os interesses do cliente devem prevalecer sobre as necessidades internas de afirmação, consolidação, conforto, aperfeiçoamento, ...), por essa saudável "cultura da organização" e pela implicação de todos como "promotores da qualidade total".

Para cada profissional e para cada organização é importante a atenção às disfunções, erros e desacertos: só com o seu registo, análise e implementação futura das conclusões a que se chegue, o organismo pode ser inteligente, pode ser uma organização que aprende.

O que nos leva a uma consideração final, nestas reflexões derivadas da rapidez das mudanças: formação, aprofundamento, reflexão, qualificação, são imperativos contínuos. Aprendizagem é ao longo da vida.

 

 

 

 

© Mª do Rosário Advirta 2001