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"O problema com os gregos é
que eles não têm ideia de como é velho
este mundo.
Parecem não entender que tudo já aconteceu
do que vai acontecer,
excepto o fim. (...)
É uma pena que tão poucos atenienses visitem
Babilónia.
Poderiam aprender humildade ao pensar na longa duração
do tempo,
e na brevidade dos nossos próprios insignificantes
dias - para não falar de obras.
(...) Neste velho mundo não há nada de novo,
excepto nós "
Cyrus Spitama, persa do sec. V A.C., personagem
de "Criação", Gore Vidal
Faz por certo parte da natureza humana sentir, a partir
de certa altura na vida, que o mundo não muda já
como soía. Talvez por isso seja às vezes irritante
ou cansativo que tantos seminários, palestras, livros
e artigos comecem com este mesmo ponto: quem ouve ou quem
lê sente sim, já sei, a evolução,
as grandes diferenças, a Mudança! (Síndrome
de cansaço do auditor ?).
Mais do que a existência de mudanças, mais
do que a alteração na sua natureza, proponho
que olhemos a aceleração desse processo. Já
agora, desde longe...
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"A elaboração
do cérebro humano foi rapidíssima, talvez
o avanço mais rápido conhecido para
qualquer orgão complexo, em toda a história
da vida. Mesmo assim, foi só a preparação
de palco para mudanças ainda mais rápidas
no comportamento" (O Fogo de Prometeu). À
medida que "a evolução cultural
vai continuando a evolução natural",
registam-se acelerações progressivas.
Por exemplo, quando dizemos que o conhecimento científico
tem crescido exponencialmente, isso significa que
hoje existem entre oitenta a noventa por cento de
todos os cientistas que algumas vez viveram neste
planeta (idem)...
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As condições de vida e o ambiente, a comunicação
e as tecnologias, o trabalho e o lazer, os valores afectivos
e as estruturas familiares, sociais e políticas mudam
hoje rapidamente, tão rapidamente que as alterações
são observáveis até à nossa
minúscula escala, o que é fascinante em termos
sociológicos e difícil, em termos individuais,
para quem o vive - como diz Elisabeth Badinter (Um é
o outro), e como cada um de nós sente (faltará
muito para estarmos todos a gritar com vertigens, como na
montanha russa?).
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À semelhança
da evolução biológica, na evolução
sócio-cultural também operam pressões,
mecanismos ditos de selecção.
É interessante, na linha de Murray Gell-Mann
(O Quark e o Jaguar) alargar a reflexão sobre
as paisagens de aptidão da biologia, e imaginarmos
os sistemas adaptáveis complexos (de um sistema
imunológico a um bando de pássaros,
de um supercomputador a uma instituição)
a "procurar" bacias - ecosistemas, estruturas
sociais, soluções que exercem atracção
sobre eles, em que estão bem instalados.
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Com o nosso meio ambiente sociocultural a mudar tão
rapidamente, têm especial relevância as conclusões
sobre os risco da tendência para a "adaptabilidade
excessiva": sem uma certa dose de desordem, de ruído,
(traduzindo, no exemplo da física, movimento ou calor),
ficamos facilmente encalhados num nicho-prisão -
não poderemos saber que ao lado existem bacias mais
fundas, onde estaríamos melhor; e sobretudo corremos
o risco, ao ficarmos quietos, de que a modificação
de toda a paisagem nos deixe sem capacidade de procura e
de resposta, de adaptação e de evolução.
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A aprendizagem e a
mudança não são exclusivas de
uma etapa da vida nem das transições
entre etapas: são as bases desta vida (em especial
a de hoje?) e do saber viver.
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Para que haja mudança, como sabemos, não
basta a informação (senão nenhum médico
fumava, como se costuma dizer). Importa a "posição
inicial", o tempo e o modo como essa informação
chega; importam as atitudes e emoções a eles
ligados e com que são recebidos. Os significados
que nós atribuímos é que dão
valor à informação e utilidade à
aprendizagem.
INOVAÇÃO, criatividade,
flexibilidade, RESPEITO pelas diferenças ...
... respostas à rapidez das mudanças
A principal característica do
novo paradigma social é a rápida "biodegrabilidade"
das ideias - de qualquer pensamento, teoria, solução.
disse Ezequiel Ander-Egg, no "Café
com...", V Escola de
Verão dos Serviços Sociais / Espanha, Almuñecar
- Granada
Quando penso o que distingue os projectos
inovadores,
além das características referidas (criatividade,
flexibilidade, ...)
sinto que há também um traço comum
às pessoas que os fazem, e que posso tentar defenir
como um certo sentimento de que ESTAS COISAS, PRECISAMENTE
PORQUE SÃO IMPORTANTES, NÃO SÃO ASSIM
TÃO IMPORTANTES
Manuel Cabral (num encontro de projectos
inovadores, há muitos anos, no Chapitô)
É num contexto de aceleração que estamos.
Se, no passado, o período de validade máximo
de uma qualquer solução social - sistema organizado
em resposta a uma necessidade, problema ou anseio colectivo
- foi decrescendo, em médias, de milhares de anos
para alguns, meros, séculos, actualmente a adequação
é cada vez mais breve. A tal ponto que se torna visível
à nossa fugaz escala pessoal e profissional. Como
apontam os novos teóricos das organizações,
não evoluir, não aperfeiçoar, já
não significa só estagnar, torna-se claramente
num retroceder.
A saúde e a esperança de vida de um organismo
social dependem assim da sua capacidade de adaptação,
da rapidez na reacção / adequação
à mudança nos contextos e da prioridade dada
ao aperfeiçoamento contínuo - aquilo a que
se chama também qualidade e que, certamente não
por acaso, é concretizada pela centração
no cliente.
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Segundo algumas pesquisas
e experiências - por exemplo as referidas no
vídeo Valuing relationship: the "how to"
of valuing diversity (Valorizar a relação:
o "como" valorizar a diversidade; Healthier
Communities Summit) - durante um espaço de
tempo as novas soluções ou propostas,
ensaíadas dentro de um organismo social, estão
menos bem adaptadas do que as que vigoram: mas é
vital que tenham espaço para se desenvolver,
porque algumas delas virão a constituir as
respostas adequadas na etapa seguinte, em que serão
predominantes até serem por sua vez substituídas
por outras (processo que, como vimos, é cada
vez mais rápido).
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Curiosa e significativamente, o mecanismo decisivo para
uma organização treinar esta abertura e flexibilidade
parece ser a sua capacidade de aceitação e
gestão da diversidade, das diferenças entre
as pessoas.
Tal como os seres vivos ao longo da evolução
da vida na terra, uma organização social altamente
homogénea e especializada pode responder muito bem
- mas apenas por um curto espaço de tempo, porque
está demasiado dependente de um dado equilibrio num
ecosistema. Quando este é alterado, o organismo nestas
condições tem muita dificuldade em se adaptar.
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Para manter a flexibilidade,
vital à sobrevivência, o melhor treino
parece ser valorizar e gerir as diferenças.
Por isso, importa resistir a propensões para
a homogeneidade ou hegemonias. A diversidade gera
riqueza, potencia recursos, dá anos à
vida e vida aos anos.
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As soluções, no nosso caso as respostas sociais,
devem responder a cada realidade e à sua evolução.
Com rigor metodológico, com atenção,
com participação e criatividade, podemos e
devemos INOVAR para adequar a intervenção,
os serviços, o nosso trabalho. As velhas verdades
já não servem hoje; as respostas de hoje terão
que ser cuidadosamente examinadas para vermos se serão
válidas, amanhã.
CRISE = oportunidade estratégica
de crescimento
A NOSSA MANEIRA DE VER UM PROBLEMA É
PARTE DO PROBLEMA .
AS PISTAS PARA ULTRAPASSAR UM PROBLEMA ESTÃO NELE
PRÓPRIO,
ESPALHADAS PELAS VÁRIAS MANEIRAS DE O VER
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A acelerada mudança
nas pessoas e famílias já tem reflexo
na demografia. A vida dos adultos deixou de cristalizar-se
em três etapas - casal com filhos; "ninho
vazio"; reforma e velhice - para se desdobrar
para a maioria dos seres humanos, pelo menos no norte
do planeta, em ciclos, com uma duração
média de sete anos. Cada pessoa vai construíndo
um "menu personalizado", em que tende a
alternar uma série de soluções:
viver com amigos, viver com os pais, casamento sem
filhos, viver só com os filhos, coabitação
sem casamento, viver sózinho, relação
conjugal sem coabitação permanente,
...
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A transição de um ciclo para outro produz-se
muitas vezes através de uma crise. Novamente o rigor
do olhar de Elisabeth Badinter: por muito dolorosa que seja
essa crise, ela é hoje para nós, acima de
tudo, uma oportunidade de crescimento, de desenvolvimento
pessoal.
Também em termos profissionais, as nossas rotas
deixam a determinação da senda de uma flecha
para ganharem o aleatório, a insegurança e
a liberdade do vôo de borboleta.
Por isso se considera agora (Management Programme, LEDA)
que uma estratégia só pode ser vista globalmente
à posteriori: deixou de ser um caminho traçado,
direito a um objectivo:
e passou a ser uma sucessão de escolhas,
devidas à ponderação de alternativas
face a cada crise:
Assim se acentua o relevo da gestão estratégica
das crises e do quotidiano: a visão de helicóptero
mas os pés bem assentes no chão... E se estratégia
é o caminho que vamos escolhendo para avançar
na direcção das nossas finalidades, o conjunto
articulado, orientado, intencionalizado - de objectivos
a atingir, metas a alcançar, agentes a envolver,
acções a desenvolver, metodologias a utilizar
e recursos a mobilizar - o seu desenho implica criatividade
e atenção às pontes possíveis,
ao alargamento que, em cada situação, pode
sustentar melhor um projecto.
A rapidez da mudança acresce a abertura e indeterminação
dos processos - como vimos, planear não é
traçar rotas seguras, é ponderar probabilidades
e identificar opções adequadas. Mas algumas
pistas talvez nos possam ajudar a não nos perdermos:
A criatividade, a flexibilidade e a colocação/gestão
estratégica das crises e do quotidiano necessitam
de distanciamento, de relativização.
A incapacidade de emergir é um problema nosso,
pessoal e técnico, que cada um/a deve ir
ultrapassando - porque é um obstáculo
que pode ser tão grande, ou maior, do que
a falta de empenhamento...
Vale sempre a pena perguntar:
O que é que eu aprendi ?
O que é que podemos fazer melhor?
O que é que existe de positivo, a partir
do qual se possa construir?
A nível das comunidades, ter presentes as
três "âncoras" indispensáveis
ao crescimento equilibrado; referir a intervenção
a:
Equidade
Economia
Ambiente
No trabalho com famílias, reflectir - com
os próprios e com outros agentes - as implicações
e as margens de manobra que aquilo que queremos
ajudar um elemento a conseguir, significam e deixam
para os outros; e perante este quadro promover a
negociação de estratégias articuladas;
Tentar perceber os sistemas e sub-sistemas, os
"filmes" todos, na medida do possível,
e ir, progressivamente, ao fundo das questões;
Alargar, s i s t e m a t i c a m e n t e, a todos
os possíveis interessados - serviços,
grupos, pessoas - a participação nas
acções, ou na resolução
das crises, que são como vimos ocasiões
de desenho de estratégias mais adequadas,
enraízadas na realidade;
Por isso, uma QUESTÃO deve ser recorrente,
estar presente em cada momento de paragem e reflexão,
em cada reformulação e em cada etapa
regular de avaliação e planeamento,
em cada crise, em cada sucesso: quem mais podemos
envolver? (para responder bem importa ser criativo,
mas também sistemático)
No arranque e no final de cada momento, de cada
etapa, é bom reflectir e sistematizar; nomeadamente,
verificar se tivemos em conta todos os possíveis
recursos e alianças locais e externos, todos
os possíveis interessados (stakeholders);
se podemos incentivar o crescimento da participação
e apropriação dos projectos; se é
possível reforçar a sua viabilidade
e sustentabilidade; ...
Ter presente que nada está determinado e
todas as receitas importadas ou pré-fabricadas
estão por natureza desadequadas. A experiência
concreta é que vai ajudar à aprendizagem
colectiva; e a aprendizagem é feita também
por tentativa e erro...
Tratar cada experiência como material didactico.
Por exemplo, temos um problema com uma pessoa ou
um organismo mais poderoso que nós; em vez
(ou depois) do humano "Eles são maus",
o que nos interessa é passar à análise
das nossas falhas técnicas e estratégicas,
nesse processo. Essa é a questão que
nos diz respeito; e essa atitude é a que
nos pode trazer vantagens. Só assim poderemos
aprender a prepararmo-nos melhor para a (provável)
eventualidade de virmos a ter mais problemas com
algum "status quo".
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Uma nova maneira de ver. Uma disfunção, uma
falha, um erro, são ocasiões preciosas de
aprendizagem. Crise é o outro nome de oportunidade.
QUALIDADE E QUALIFICAÇÃO
Cuidar daquilo que fazemos.
Nova organização em novas organizações:
neste capitulo temos muito que aprender com algumas empresas
privadas (não com as muitas que em Portugal ainda
estão no passado):
A comunicação interna é essencial
para responder atempadamente: promove-se a coesão
e a informalidade, valoriza-se o contacto de corredor,
inventam-se canais de informação.
As grandes estruturas têm dificuldade em
responder bem: criam-se equipas semi-autónomas,
descentraliza-se e delega-se, funciona-se com organigramas
em matriz, reduz-se cada empresa ao que é
a sua missão e vai-se buscar fora o que está
para lá disso.
A transparência revela-se cada vez mais produtiva:
a formação enfatiza a sinceridade,
as teorias e técnicas de negociação
valorizam a honestidade, as páginas na Internet
não só dão acesso a imensa
informação como, por exemplo no caso
de uma companhia de computadores (campiã
destas vendas electrónicas), permitem ao
consumidor seguir/controlar a sua encomenda desde
a linhas de montagem até ao camião
que a traz a sua casa... e ao mesmo tempo permitem
aos fornecedores controlarem os stocks e a necessidade
do seu reabastecimento (clientes e fornecedores
com acesso directo à informação,
aos processos e às decisões que permitem
regular o sistema; isto é, mecanismos de
auto-controle colocados fora do circuito e articulados
através da intervisibilidade - ou, noutras
palavras, o sistema alarga-se para incluir as fontes,
os destinatários e talvez até a concorrência...
Parece mentira mas não é).
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Quando há uns anos os autores de Na senda da excelência
investigaram o que está na origem do óptimo
desempenho de algumas organizações, descobriram
que o factor comum que as distinguia das outras era a cultura
da organização: o espirito de grupo, o "vestir
a camisola", a concordância e identificação
com os objectivos do organismo, o assumir da missão
que justifica a existência do organismo e a procura
da qualidade.
Como referido anteriormente, alguns dos pontos-chave na
procura de qualidade dos produtos e dos processos são
a centração no cliente e no serviço
(que tem que ter prioridade, estar acima e antes de tudo;
em cada decisão, os interesses do cliente devem prevalecer
sobre as necessidades internas de afirmação,
consolidação, conforto, aperfeiçoamento,
...), por essa saudável "cultura da organização"
e pela implicação de todos como "promotores
da qualidade total".
Para cada profissional e para cada organização
é importante a atenção às disfunções,
erros e desacertos: só com o seu registo, análise
e implementação futura das conclusões
a que se chegue, o organismo pode ser inteligente, pode
ser uma organização que aprende.
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O que nos leva a uma
consideração final, nestas reflexões
derivadas da rapidez das mudanças: formação,
aprofundamento, reflexão, qualificação,
são imperativos contínuos. Aprendizagem
é ao longo da vida.
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